Prethodna nedelja je bila izuzeno dinamična i produktivna. Osim što sam iskoristila sjajnu priliku da sarađujem sa kolegama iz B&H, vikend sam investirala u svoju ličnu edukaciju.
Keyword –> Balans 
Tokom vikenda sam prisustvovala nekim interesantnim predavanjima koncipiranim za menadžere iz naše regije i tu iz prve ruke dobila info o poziciji i progresu investicionih fondova u okruženju, o stanju trgovine energeticima, o cikličnosti krize i njenom toku… Poseban utisak je na mene ostavilo predavanje o menadžmentu promena sa primerima iz prakse i sadržajnog iskustva slovenačkog kolege i prijatelja Roberta Ličena. 
Bio: Robert je magistar ekonomije i jedan od najuspešnijih kriznih menadžera i menadžera promena u regiji. Njegov je posao sprovođenje sistemskih promena u kompanijama (restrukturiranje, reorganizacija, implementacija tehnoloških i drugih promena, krizni menadžment, upravljanje promenama i druge teme koje bih ja u smislu menadžmenta tagovala sa “vruć krompir”). Robert je temperamentan, koncizan, praktičan, vrlo dobro obrazovan i svestran. Probleme rešava na sistemskom nivou a najvažniji alat u tom poslu mu je njegov lični snažan i dosledan karakter sa izrazitim etičkim okvirom. Dobitnik je mnogobrojnih internacionalnih priznanja za mladog menadžera godine, kriznog menadžera godine i brojnih sertifikata… Živi u Sloveniji, otac je gimnazijalke i jednog malog dečaka i ima 42 godine. Sve u svemu opako interesantan čovek.
U razgovoru za ddj blog odgovorio je na neka važna pitanja.
O menadžmentu & menadžerima…
Menadžment je dostizanje ciljeva uz pomoć ljudi (zaposlenih). Da bi ostvario ciljeve menadžment kompanije angažuje specijaliste iz različitih oblasti (markering, PR, finansije, prodaja, nabavka, računovodstvo). Jedan od većih problema u procesu upravljanja kompanijom je uplitanje top menadžmenta u aktivnosti specijalista.
Menadžer se bavi ljudima, a ljudi rade posao.
Ukoliko generalni direktor radi posao menadžera marketinga, PR-a, nabavke onda mu ili ti specijalisti nisu potrebni ili je previše sujetan da im dozvoli da sami rade i zarade svoju platu. U oba slučaja pričamo o problemu koji se mora rešiti. Generalni direktor se, međutim neće “baviti” poslom glavnog knjigovođe ili CFO jer tu njegovo (ne)znaje ostaje na papiru. U drugim oblastima ne davanje šanse specijalistima je uobičajena pojava i utiče na ukupan (ne)uspeh preduzeća. U menadžmentu zdravstva je evidentan primer upravljanja od strane experta ali ne menadžera. Takvi menadžeri gube na obe strane: i kao menadžeri zdravstvene institucije (jer on nije menadžer, već specijalista medicine) ali i posle mandata od nekoliko godina postaje i lošiji lekar jer je izgubio kontakt sa strukom i trendovima. U toj situaciji koja je zaista česta ne možeš dobiti dobrog menadžera (od doktora), ali ni nazad dobrog doktora od menadžera. Problem sa svim zemljama bivše Jugoslavije je da jedan dobar stručnjak ne može u komapniji da bude više plaćen nego njegov pretpostavljeni. Ukoliko nam je kao menadžrima potreban najbolji stručnjak trebamo ga platiti koliko god je potrebno; ako je to više nego plata top menadžera so what?!
DDJ: Da, ali tu se suočavamo sa velikim problemom zvanim “sujeta”.
Problem je u tome što kada pričate sa menadžerom on će istaći “JA sam uradio”, a ne “mi (tim) smo uradili”. Ali nema, nema menadžera na svetu koji može znati više od 5 ili 10 ljudi zajedno.
DDj: I onda upadamo u “vrzino kolo”. Menadžer preuzima zasluge za dobro realizovane projekte, ali ne preuzima odgovrnost (pred vlasnicima, akcionarima) za greške.
Ako pokažeš (kažiprstom) na nekoga i kažeš: “on je kriv”, tri prsta pokazuju u tvom pravcu (u smislu tvoje odgvornosti).
O važnim kategorijama zaposlenih…
Uvek u preduzeću treba da s posebnom pažnjom posmatraš dve vrste ljudi: one koji su puno uradili u prošlosti i one koji će puno uraditi u budućnosti.
DDj: I kako ih tretiraš?
Drugačije nego sve ostale. Problem je što većina onih koji su stvarali kompanije imaju velika očekivanja (za sebe lično) u godinama promena i u budućnosti kompanije na osnovu onog što su (neosporno) za kompaniju uradili. Međutim, oni su za sve što su do tada uradili bili adekvatno nagrađeni (plate, usavršavanja…). Menadžere promena zanima šta oni mogu da urade danas i sutra.
Ako neko misli da je nezamenjiv neka gurne prst u čašu vode i neka ga izvadi da vidi kakva je rupa ostala.
Najveći otpor i dolazi od onih koji su stvorili/stvarali kompaniju, a posebno ukoliko kompanija i dalje dobro funkcioniše. Jer, zašto mi sad nešto menjamo kada je sve ok? Zašto menjamo nešto što smo godinama stvarali (a nije nam čak ni loše)?
DDj: I kako odgovaraš na pitanje “zašto bi menjao nešto što je bilo dobro i što (možda) i sad dobro funkcioniše?”
Odgovaram pitanjem; sledećim pitanjem: koji auto je vozio tvoj otac? Odgovor bude npr. fića. Ok, a da li ti sada voziš fiću… pa ne baš… iako je fića bio super (možda ni sada nije loš). Kada pojašnjavam razloge promena podsetim ljude da ne hodamo kroz čitavo čovečanstvo na 2 noge. Može biti da nam ni na četiri nije bilo loše… međutim, sve se (nužno) menja…
Problem kod uvođenja promena dolaze i od onih koji promene iniciraju (vlasnici). Jer, većina ljudi hoće promene ali ih ne žele. Oni racionalno hoće, ali emocionalno neće. Nemoguće je međutim sprovoditi promene a da su svi zadovoljni. Potrebno je pojasniti ljudima najjejdonstavnije stvari; pojasniti im šta svako od njih lično dobija promenama u kompaniji; šta promene znače za njihove živote. 
O poverenju i društvenoj odgovornosti…
DDj: Iz tvog predavanja sam razumela i da ma koliko lično predstavio značaj uveđenja promena ljudima u kompaniji, da bi zaposleni promene sledili u početnoj fazi moraju verovati lideru. Jer, obzirom da smo u fazi velikih promena prilično emotivni (uzbuđeni, uzmenireni, nesigurni) kroz poverenje u lidera promenu ćemo prihvatiti kao dobru za nas ako lideru verujemo. A poverenje je rezultat procesa…
Radi ono što pričaš, nemoj pričati ono što radiš. Ima tu još jedna stvar. Vlasnici kompanija ne shvataju da mimo njihovog cilja stvaranja profita, progresa itd. svaki je zaposleni u firmi izgradio život oko određene kompanije. Cela zajednica koja postoji oko kompanije jeste kompanija. To je suština društvene odgovornosti. Shvatiti da je kompanija ljudima deo života a ne samo izvor prihoda. Kompanija na mnogo načina utiče na živote onih koji žive u njenom okruženju. Treba davati (nazad) društvu. Nećeš imati ništa manje, ali ćeš postati pozitivan primer ljudima i drugim kompanijama. Posredno ćeš dobiti i bolje kadrove, veće zadovoljstvo samih zaposlenih i lokalne zajednice. To je vrlo značajno. Ne možeš platiti da ljudi misle dobro o tebi. To je “doing something” proces… ne “do” već “doing”…
“Change is the essence of life. Be willing to surrender what you are for what you could become.”
p.s. Rorebt Ličen je i kolumnista jednog od najuticajnijih slovenačkih magazina, Finance. Njegove textove možete čitati ovde.
Odlično, sažeto, jasno i “u glavu”. Izvrsno opisuje pseudomenadžere-kravataše, čije rezultate danas jasno vidimo…
Interesantno. Da bude još interesantnije, sve ovde napisano piše i u mojim Osnovama Menadžmenta, koji su pisani za Višu Elektrotehničku Školu. To znači samo jednu stvar. Naši menadžeri su neobrazovani. Možda, ako zamenimo (fensi) pojam menadžment sa (ne fensi) pojmom rukovođenje, kvalitet menadžera/rukovodilaca poraste.
Snajperski precizno
Posebno mi se sviđa ono da “većina ljudi hoće promene ali ih ne žele”. Toliko je istine u tome…
Promenio bih samo jednu rečenicu – umesto “svaki je zaposleni u firmi izgradio život oko određene kompanije”, rekao bih “svaki bi zaposleni u firmi izgradio život oko određene kompanije, ako bi mu kompanija to dozvolila“. Ne menjam je zato što je pogrešna, već zato što promenjena više odgovara mom iskustvu. Naime, suviše vlasnika na svoje zaposlene gleda kao na resurse, a ne kao na ljude i jednostavno im svojim odnosom ne dozvoljava da se emotivno vežu za tu kompaniju, da im ona predstavlja nešto više od radnog mesta na koje dolaze da zarade platu. Nažalost.
Mislim, a sudim po svom iskustvu, da bi se moglo reći i da većina želi promene, ali ih se boji. To je tako ljudski.
Ako upravljate ljudima, mislim da je vaše samo da im dopustite da promene dožive kao lagani nastavak već postojećeg.
Ako ste seli na sanke i pustili se niz strminu, šta mari ako je put duži nego što ste očekivali! Tako će razmišljati ako rukovodilac ume tako da im predoči stvari.
A uspešnost upravljanja? Merio sam ga ovako:
Ako skoro svako u gradu želi da radi sa mnom u ovoj firmi i ako sa zadovoljstvom potpisujem završni račin – rubikova kocka upravljanja ljudima, a zapravo preduzećem, savršeno je sklopljena.
“Uvek u preduzeću treba da s posebnom pažnjom posmatraš dve vrste ljudi: one koji su puno uradili u prošlosti i one koji će puno uraditi u budućnosti.”
Ramisljam o ljudima koji su za razvoj jedne kompanije puno ucinili u proslosti i koji, svakako, imaju izrazen emotivni odnos prema tom periodu. Oni, sigurno, najteze prihvataju cinjenicu da su promene neminovne, bez obzira o kakvim se promenama radi. U njima se odvija borba sujeta-sentimentalnost-strah-neizvesnost-… Ta bitka je jako teska i retki su oni koji iz nje izlaze “spremni za novu buducnost”. Nazalost… jer sa gubitkom te licnosne bitke zaposlenih, kompanija gubi ogroman potencijal za dalji razvoj, baziran na crvstoj, definisanoj lojalnosti, pripadnosti, pozrtvovanosti.
Naravno da je svako zamenjiv. Ja samo kazem: “Steta sto su tolike bitke izgubljene”…
Citiram: “Menadžment je dostizanje ciljeva uz pomoć ljudi (zaposlenih).” Ovde se radi o modifikaciji definicije koji je dala Mary Parker Follett početkom 20. veka i koja glasi: “Menadžment je sposobnost da se poslovi obave preko drugih ljudi.”
Takođe, ovo je najnerazumevanija definicija u teoriji menadžmenta i najzloupotrebljenija definicija od strane mnogih menadžera.
Za razliku od njenog bukvalnog značenja, njena suština se odnosi da menadžeri treba naporno da rade, a samo poslove koje nisu u stanju sami da obave da dislociraju zaposlenima – a nikako, kao što je kod nas praksa, da se pod titulom menadžera izbegavaju sve aktivnosti i sav posao pod pritiskom prenosi zaposlenima.
Ovo se uči na poslovnim školama i fakultetima.
Jedini problem je što ova definicija (uslovno rečeno) ne odgovara svim kulturama.
Menadžment teorije dolaze sa zapada (uglavnom), i nisu primenjive u svim kulturama i u svim uslovima.
Što se naših uslova tiče i našeg kulturnog podneblja, za početak, mi treba da prihvatimo jednu novu definiciju menadžmenta i jedno novo pravilo: “Ljudi su sve, a menadžment je drugo.”
Naravno, ovakvo tumačenje definicije menadžmenta zahteva jasno poznavanje teorije i prakse menadžmenta kako bi se ona u potpunosti razumela..
Isti je problem sa definicijom lidera. A jedina prava definicija lidera je, da je to osoba koja ima sledbenike (Peter Drucker).
Veliki pozdrav!
Evo napisah nešto o menadžmentu promena.
http://www.mbatrend.com/component/content/article/39-clanci/282-menadzment-promena
Pozdrav!